母婴店“合伙人”模式――
是路还是坑？
是噱头还是真有两下子？
是创新改革还是新瓶装老酒？
是提效增利还是无奈之下的被逼转型？
放眼过去几年，直营和加盟两大模式对垒，而如今，行业竞争加速，新兴模式不断涌现，尤其是近两年，“合伙人模式”受到万众追捧。
门店合伙人制度本质上在于建立一套核心人才选用育留的激励机制，股权激励、利益分配、风险共担是核心但绝不是全部，从字面理解，合伙人制度成功的关键在于“有多少人愿意跟你合伙”。
纵观当下的母婴零售市场，对于合伙人模式的拆解和运用早已有了新花样。
以南国宝宝为例，自创立之初就创新性地采用众筹“子公司”商业模式，去收编既有的门店后由南国宝宝总部、区域门店和团队三方集各家优势资源成立一家子公司，合起伙来做生意，这其中，南国宝宝总部占51%，区域门店方占39%，团队占10%。在一次采访中，刘江文曾公开表示，2017年，南国宝宝的子公司投资回报率，低的60%，高的150%，甚至200%，平均将近100%。
米氏孕婴也在早前就打造了门店合伙人制度，一方面是把米氏旗下所有门店转让给合伙人，另一方面，还将一些区域内经营不善的小连锁或者夫妻老婆店整合成合伙人门店。在该模式中，门店的装修和基础设施由合伙人出资，他们会根据区域和盈利水平的不同，得到18%-22%不等的门店销售额。米大夫曾对外表示，在合伙人模式下的35家新门店做到了100%不亏，一些经过改造后的老门店线上线下销售额平均增长25%左右。
近期，在我们走访贵州母婴市场时，我们又看到了另外一种合伙人模式，“我们的三级合伙人制度是独一无二的，我们几个股东后台培训部的占51%的股份，门店前台有49%的股份，这其中区域经理占34%，店长15%，合伙人模式使公司内部的人都有主人翁意识。”贵州优康宝贝母婴连锁老板告诉我们，同时凭借这一模式优康宝贝俨然跻身头部，且发展势能强劲，它如今在贵州省内拥有300+门店，2021年更是实现100%以上增长。
那么，合伙人模式就一定是正解吗？
为此，我们集中采访了几位连锁老板，其中不乏有一些尝试过合伙人模式但撞了南墙的先行者，也有一些满怀疑虑还在观望的守望者。
“某连锁合并了很多其他连锁，并购后它确实能拿到上游的一些资源，相当于做上游的经销商了，但本质上经营难度还是没有下降。”
“我们之前也走过合伙人模式的路，最开始都是拿钱收购，后来是不掏钱共同组建新公司运营，拉店长做股东，这种做法没错，但方向对不对还需要画个问号，需要时间来验证，但是我们现在已经停掉了这种模式了。”
“目前对母婴零售门店来说，提升效率成为重中之重，以前是追求更高利润，如今是为降低成本，像那个开展合伙人模式的连锁，其实现在也在更多的往供应链发力，同时变成轻资产公司，需要从加盟中退出来。”
“之前我们也试过合伙人模式，但发现走不通，原因在于“人性”，收购效益不好的门店需要投入大量的钱，但也不一定能做的好，和做得好的店强强联合之后，一般也难免会出现矛盾和分化。现在多数合伙人模式就是整合门店，可以向上游要更多资源，以此来赚商品的差价，如我拿到货的价格是80，我给门店85，只赚5块差价，这种方式可能会长远一点。
就目前来看，合伙人模式对于中间管理层的保留、门店成本控制、规模增长的价值显而易见，不可否认，有不少连锁确实凭借着对合伙人模式的科学合理运用让员工有了更多的拥有感和归属感，让效率更高，让话语权更大，让生意更加长久。
然而摆在眼前的一系列问题也不容忽视：
一是，你自身的价值能否持续做支撑，让每一个合伙人都能挣到钱；
二是，线下零售门店向“轻”出发，不断兼并收购对于自身是机会也是挑战，规模效应虽明显，但同时运营压力也在与日俱增；
此外，还需注意的点是，利润分配和亏损分担如何长期达成一致，又将如何维稳合伙人关系？