儿童粉现在的市场规模已经破200亿，羊奶粉截止到2021年的市场规模已经达到120个亿，当之无愧的老大还是佳贝艾特。但是我们发现儿童粉这一块没有一个绝对的老大，这其实是蛮恐怖的。因为这代表市场还没有成熟，当市场越来越成熟或进入一个红海的时候，品牌集中度会越来越高。虽然儿童粉已经超越了羊奶粉，儿童粉到现在还没有老大出现，整个儿童粉市场也是非常的乱。
现在儿童粉线上的市场增长率应该是达到1000%的速率在增长。儿童粉在线上的价格基本上都是控制在200元以内，线下原先刚进场的儿童粉价格操控的好可能会在200多元以上，比如说控制在200~300元以内。
但是现在市场的搅局者越来越多，很多人可能意识到儿童粉市场发展会越来越好，然后他们很多人进去的时候都是切低价，但是切低价的手段操作也是非常low，导致整个市场也非常的混乱。
现在有很多的大品牌巨头把自己一半的精力全部投入到儿童粉的生产和营销上。现在行业上会有一个预测，说儿童粉的市场规模可能会达到1,000亿，或者跟婴配粉相匹敌。
截止2021年得出来的数据统计，现在我们国内中小品牌这一块，目前市场的出货额达到一个亿的大概有25~30个品牌。另外，还附带比如说只提供给那些连锁定制的，一些只做小店的，这还不包括像飞鹤、君乐宝这些已经做了几十个亿的。像君乐宝去年应该是做了9.8个亿，飞鹤的话应该是做了有20个亿。所以他们全部加下来的话，整个市场规模应该是有200亿左右，所以已经超过了羊奶粉到去年为止的120个亿。
儿童粉到现在为止还属于增速的情况，但是因为受到疫情的影响，整体可能会放缓。我们也看到在去年9月份开始，很多的儿童粉开始在盲目的低价。比如说巨头也低价，像某宝就是在抖音上找了150KOL，然后42块钱的价格出货，让主播卖50块钱，最后给他们一个坑位费的方式去大面积的铺市场。然后等到第一波销售完之后，他们再回归到正常价格160元或者198元的让消费者再次去购买，这也导致线下很多的实体店主因为受到线上电商低价的冲击。
很多品牌它没有在品牌自身加持的前提下，盲目去搞低价或是货货交易的方式去卖货，甚至没有动销玩法，没有健康营养顾问的输出，甚至没有跟身高管理或者是跟功效去搭边的时候，他们只能靠扩大营销的时候，开始盲目低价，导致整个市场都是非常乱的。
所以今天我们连线了一下臻护高的创始人邓星忠，跟他聊一聊目前行业的一些现状以及他是怎么玩动销的。
包亚婷：虽然儿童粉只经过发展了这几年的短短的一个发展历程，但是它的市场规模已经超过羊奶粉了。但是我们也是比较担忧的，因为现在市场上有很多的恶性竞争，或者说受到外界冲击。在这种体系里面，如果我们儿童粉还是靠低价竞争去对市场进行洗牌，或者对市场进行培育的话，这个不是长久之计。
请问邓总是怎么看待的？
邓星忠：我觉得不单单是儿童奶粉或是奶粉，我觉得在所有的业态里面低价是没有未来的，这是所有商业一个很底层的逻辑。
其实去年和前年应该算是我们儿童奶粉一个比较好的一个快速的发育期。就像一个婴儿，出生的前三个月或前一年，其实整个生长发育是特别快的，但是刚刚包老师说的那个点，比如说低价，我觉得是这个孩子还没学会爬，就已经开始早熟了，其实是特别危险的。
我有5点倡议：第一点，以消费者为尊，永怀敬畏之心；第二点，尊重伙伴价值，赋能我们的实体门店；第三点，强化科研投入，杜绝抄袭和模仿；第四点，合法合规宣传，避免行业的灾难；第五点，维护价格体系，抵制低价收割。
整个行业出现这种低价的情况，其实去年我们也在探讨这个问题，我觉得我们抛开母婴行业或抛开儿童奶粉这个品类的一些属性，我们讲商业的最底层的定价原则，其实所有产品的定价它都是由供求关系来决定的，而不是由它本身的价值所决定的。
从这一两年出生人口出现大量的下滑，以婴配粉为代表的这些企业其实过得不是很好的时候，从而大量涌入到儿童奶粉，造成整个儿童奶粉供大于求。当这种严重的供大于求的时候，其实我们整个的消费者教育还没有完全的教育成功，体量还在那里。
去年就有3000多个儿童粉品牌，当品牌过多，从业者的素质会参差不齐。其实奶粉从业门槛是特别低的，可能每个人认识个五六个客户，凑四五个人，再或者是搭个伙就可以，凑几十万就能做个品牌出来。
但实际上，这样的从业者已经把整个儿童奶粉的价格打得遍地鳞伤了。不单单只是说我们讲自己贴牌的一些产品，实际上现在有很多我们曾经引以为傲的企业或是品牌，现在也大规模的贴牌，几十块钱的价格直接供到门店。
其实这样的品牌根本就不是我们要考虑的问题，但是确实让我们的门店不知道怎么去选择产品，不知道怎么去选择儿童奶粉。
我觉得如何解决儿童奶粉动销问题，动销的问题不单单把货卖出去，我觉得所谓动销是长线的能够把产品卖出去，而且能持续的还能赚到钱。如果说一罐儿童奶粉赚个10块钱20块钱的话，我觉得这个门店老板可以不用卖了。整个门店儿童的数量是有限的，儿童奶粉的消费人群在目前阶段是有限的，当他们把这些儿童奶粉的消费者转换成是99块钱一罐或者99块钱买一送一的时候，其实我觉得他是在自杀，我觉得这个不是真正的动销，而是基于品牌的价值维持各方面合理的利润，我觉得这才是一个良性的动销。
包亚婷：很多的奶粉品牌开始做内码，臻护高什么时候做内码？虽然我们也在说内码表示奶粉要跟渠道做朋友，就是说愿意给渠道开设很多防窜货或是防一件代发等各种各样的信息。
作为互联网从业人员，我觉得内码的技术一点都不高，是一种营销。想请邓总说一下对内码怎么看，你们也要上内码吗？
邓星忠：我们应该会是儿童奶粉第一个做内码的，除了君乐宝，君乐宝因为是婴配粉已经做内码了，儿童粉独立品牌做内码我们应该会是第一个。我们其实在去年年底就探讨这个问题了，刚开始推出婴配粉的内码的时候，我们已经投了300多万的机器设备，我们5月份的货开始全新的内码产品就会上市。
作为行业来说，内码其实是防君子不防小人的，我们也了解到这些做窜货的经销商也好，窜货的门店也好，其实他们自己内部就有一个非常闭环的系统，你搞内码没有用，只要是厂家罚了经销商1万块钱，罚了门店1万块钱，最后这个钱都是由出事的这个人来承担。因为他们内部就一个识别系统，如果是这批货出了问题的话，一定能找得到是哪个门店发出去的货出了问题的。
窜货是我们这个行业里面无法去解决的一个弊病，但是有了内码这个工具以后，可能会让整个的窜货大大的降低，想要完全杜绝是不可能的，但是能够维持一些价格的稳定，包括去查真正的问题源头在哪里，起到一个政策作用的。
包亚婷：其实关于内码的问题，我们从君乐宝最开始提出内码的时候，我相信在君乐宝之前其实也是有内码出来，只是大家没有大面积的营销，所以我们在研究以后，我们感觉愿意启用内码说明了不管是哪个品牌，至少表明了你们要控价的一个态度，要保证渠道，或者是消费者的利益，然后让市场能够稍微良性一点。如果说各种各样的窜货、乱价或者渠道本身利益受损的话，他们其实也没有办法去跟品牌方保持长期的协作能力。
我上次专门因为内码这个事情请教了一个科技公司，他的科技公司里面现在在针对经销商形式有第二层内码、第三层内码，但这个内码还是隐性的。其实，这个码是针对于内部防窜货和奖惩的一个呈现。
关于内码，我是觉得至少是一个态度的表现，因为内码确实是需要投钱去做的。另外一方面，后期由内码延伸出来的监督和管理才是真正考验品牌实力和能力的一个关键。
整个儿童粉的市场也是非常年轻的，我们前段时间有看过很多的儿童粉在做营销卖点的时候都是跟身高挂钩的，但是也有一部分的品牌，他们在跟身高挂钩的时候，只是会吹说我这款儿童粉在骨骼闭合期前能够让孩子身高长高多少厘米；还有一部分儿童粉就会说，因为它里面的营养素能够让孩子长高多少厘米。但这个更多的时候没有技术或者没有科研的支撑，或者没有数据的支撑。
我发现你们其实是在系统上有一个非常直白的投入，在专家队伍里面，还有一个论文科研这一块，你们是做了一些投入的，那种投入是不是导致你们销量暴增的一个主要原因？
邓星忠：所有产品的优势，不在于说它的配送有多好。我们讲句行业话，奶粉的配方在中国是没有任何专利可言的，我们讲奶粉把配方摆出去，把营养成分表摆出去，专家就可以算出来所有的成分里的含量是多少，但是我们在讲品牌的竞争的时候其实就特别重要。
其实中国是不缺产品的，中国是缺品牌，在讲品牌的竞争维度的时候。我们看目前的奶粉其实还是特别的肤浅的这种维度。
我们在说这些所谓的巨头他们有很多优势，去年某某品牌卖了几个亿，我觉得是很正常的事情。
但是我们在讲竞争维度的时候其实就很有意思，任何事情它都是一把双刃剑，它都是具有两面性，巨头的优势在于它可以非常快速的把产品铺下去，甚至我们可以从某个角度来说，它可以非常快速把货卖出去。那么在这种时候，当他随便出一个新品，可以向我们的经销商收一个亿，收两个亿的现金的时候，你觉得他还会有那么大耐心去做儿童奶粉的科研吗？
我们在讲中小品牌的这种竞争维度的时候，对于一些花几十万、100万、200万的这种凑份子钱做的品牌，在这些中小企业里面，他们根本没有实力，也没有这种魄力去做科研。我们品牌在成立之初就做了这一个动作，今年应该是我们科研的第二年，我们跟华南农业大学的实验室连续做了两年时间，在5月份的时候，我们在中科院的核心期刊论文就会发表了。
我们也是前天我们得到一个特别好的消息，5月21日-22日，第二十届“中国科学家论坛”在北京召开，我们是唯一一个受邀的儿童奶粉企业，并且获得了“中国科技成果转化奖”的最佳奖。其实这个事情我们还不知道，我们是获得了国家知识产权局的推荐才知道的。
我们讲品牌的竞争维度不是说你们或者是我们的人员有多少，或者是我们在整个配方上某一个成分有多少、含量是多少、价格是多少，而是基于我们产品的品类。我们一直在说，作为一个普通的食品不要去做过多的夸大宣传，现在所谓的红利到最后一定会成为自己的债。如何合法合规的去宣传、教育我们的消费者，真正的去管理身高，基于这一个点上去做消费者教育，反而让我们获得消费者尊重。
在整个竞争维度上，我们不是在宣传我们这个产品能够长高，而是我们在宣传我们是获得一个什么样的专利，我们这个专利是通过什么样形式获得的，我们的专利名称是什么，在这个点上其实就完全的合法合规的宣传。
我之前也有说过，品牌方的原罪不应该让我们的门店来买单，为什么要让门店去背品牌方的锅？
我相信门店在卖货的时候，90%在门店都是品牌方说应该怎么去卖货，应该教育我们的导购怎么去卖货，但最后出了事情以后，品牌方比谁跑得都快。所以我们一再探讨，我说如何帮助我们的门店去合法合规，有效合理的去赚钱，我觉得这个特别重要，反而比我讲你一罐奶粉赚50块钱、80块钱、100块钱200块钱更加重要。
包亚婷：现在儿童粉80%以上的营销都是跟长高和身高相关的，我也看到臻护高的产品有一个叫身高管理的一个程序，我看到大家都在做这个身高管理的系统。你们的产品可能会有科研的背书或者是专家的背书，但实际上在宣传的时候也是离不开关于身高和长高这个概念去做各种各样的展开的。
我想知道你们的这种身高和长高跟别的品牌宣传的到底有什么不一样，除了你刚才说的一些背书之外，你们是怎么去用你的身高和长高去玩动销的？
邓星忠：我们回归到这个产品本身或回归到消费者本身，核心是如何去让我们的消费者发现他的需求特别重要，所有的生意来源的基础是源于需求的满足，发现需求才能去满足需求。
我们应该在行业里面是第一个去做身高预测小程序的，小程序的核心的功有三块：
第一个，是现在的整个的动销的板块，分为两块：一个叫做推力，一个叫做拉力。我们的推力在于我们如何通过小程序教育我们的门店如何去使用。我们一直在说不要急于去成交，首先要让我们的消费者去通过科学、直观的方式去发现自己的需求。基于需求的时候，我们如何给消费者科学的建议。我们讲营养升高、营养健康、运动、睡眠这4个维度缺一不可的。为这4个维度我们会给一些针对性建议。
第二个，如何帮门店去培养。我觉得授人以鱼不如授人以渔，创新型的企业他们真正的优势不在于我们有多少人、也不在于我们有多少的资金去做这个事，因为永远比不过大佬。在这个过程当中，臻护高一直说的是我们如何帮助我们客户人员快速的成长，才能够让我们的销量产生倍增，这个对整个团队要求特别高的。
再结合疫情的这种情况之下，我们除了做线下的持续运营，现在变成线上成交，如何通过一场云直播，让我们的导购学会如何去做消费者的撩客。我们把所有的成交的话术全部做成特别标准化的，第一步应该跟我们的消费者讲什么话。
消费者讲完话以后，他会有三个反应：买、不买、犹豫。基于这三个反应，我们应该有什么样的话术去对应，我们把所有的标准化的东西已经做到了极致，现在已经迭代到了3.0的版本，按照这样的话术，我们的导购没有一个是开不了单的。我觉得其实对于门店来说，他更希望让我们的导购学会卖货，而不是说我们平台商帮他去卖多货。
就在儿童奶粉已经出现早熟情况之下，如何抓住可以长线持有的品牌的过程当中，我们教会一种什么样的方式可以帮他的人员进行一些不管是专业知识，动销的技巧和社群玩法，我们有一套特别成熟的培训课程体系在，通过培训的门店基本没有一个导购卖不出去货的。
包亚婷：其实今天也有其他儿童粉的品牌在直播间，也想听听你们臻护高组织的店员培训或者是这个课程体系，你们大概有多少的培训课程体系输出？比如说一个月有多少场？
能给母婴实体导购或者店员提供多少场这个社群的活动，还有会组织他们进行多少场直播，大概这些数据有吗？
邓星忠：我们现在是分街区去做这些事情，然后我们的客户首先在产品上市之前，我们会做启动会、内购会，基于内购我们会做一些消费者的这种新客开发的对赌，让我们产品一上市就能让我们的产品能够有核心的种子用户。
包亚婷：对赌是品牌和店去对赌吗？还是门店跟导购对赌？
邓星忠：是三方对赌，品牌方、经销商、门店和店员去做对赌这样一个形，把所有的利益相关方我们全部拉进来。拉进来以后，我们会有三个月的观望期，不是所有的经销商或所有的门店想做我们就会做的。
其实按照目前这种现状来看的话，我们未来A类门店的这种活动，我觉得半年做一次就够了，因为其实没有那么多的新的知识去输出。核心是要持续不断的把我们的一些销售技巧和方式进行一个迭代，因为整个行业包括消费者的一些需求都在发生一些变化，针对这些市场的变化做出一些调整。所以说我们现在的课程迭代到了3.0版本，除了社群板块的我们现在还有一些其他的板块，包括对经销商团队的培育。
另外的话就是门店导购的，门店老板端的未来儿童奶粉的一个行业分析，我们其实会开特别多会，客户交流会、VIP客户交流会，基本上是以30~50人之间这样的一种中小型的会议为主。我们会跟他分析整个儿童奶粉目前的整个市场行情，为什么要选择一些长久的品牌。
在整个的品类规划当中，应该教会我们的门店如何去做品类的规划，什么样的品牌是短期盈利品牌，什么样的品牌是长期持有品牌。不同的品类所决定整个门店的相关定位是不一样的，它在短期之内或长期之内所决定价值是不一样的。
在每个月初会给我们经销商进行一个生意的规划，然后到月底我们会给他做整个生意的复盘，驱动我们的经销商去做，反而我们的业务人员相对来说比别的业务要轻松，我们更多是做一些相当于教练的作用。我要求我们所有的老师不能去做酒店培训，我们的老师一定是做集中培训，一定是要给结果的，出去就一定有结果。我们应该已经跑了大概两年左右的时间了，两年时间现在已经基本上跑得特别成熟。
包亚婷：邓总说其实对经销商的培训维护或交流是非常多的，现在有很多的儿童粉出来以后，他的新型玩法可能不会再通过经销商，而是把经销商直接就略过去了，直接跟一些门店或是大连锁对接。像现在的一些互联网的或是一些巨头型的品牌，他可能就不通过经销商，因为他们在对现金流也不是很在意的情况下，直接就略过直接跟门店进行合作，进行动销的赋能。
在你们这边看来，你做儿童粉这一块，你们对经销商的定位到底是什么样子？经销商是不是鸡肋，或者是不是可以卸磨杀驴掉？
邓星忠：从某一个角度来说，我觉得存在即合理，经销商的存在一定是有他的独特价值所在的。
而且从目前我们整体的销量贡献来说的话，80%以上的销量来源于经销商，很多的品牌方会选择做直营。直营的品牌方分了两大类，其实也是分化特别严重的。
第一大类就是一些传统品牌，他们会为比较大型的这种连锁门店做定制，我觉得这个是无可厚非的。比如有些他就基本只做一些定制产品，如果想进入这个渠道你不做的话，你没有任何机会，我觉得这是可以理解的。但是这种情况在目前来看，其实在整个儿童粉里面的占比是特别低的，属于大品牌去给特大系统做定制的。
第二大类就是一些比较大型的品牌，他自身的议价能力就特别的低，找不到一些合适的经销商。通过经销商这个层级的话，它的整个品牌没有任何品牌溢价的时候，他给经销商的供价，比方供到80块钱或90块钱，经销商要赚钱，经销商赚40块钱或50块钱，他需要经销商把价格攻到120或130的时候，这样的品牌它是没有任何的能力去做这样的一个体系的。
最后大家只能说把价格放下来，给经销商价格或是比经销商还要低的价格直接到门店去。这种情况其实就会遇到一个我们看到目前把产品直接杀到门店的品牌，能够活得比较好的我到现在还没有看到，我觉得经销商存在的价值有几点是特别重要的。
第一个，我觉得不是资金的问题，现在儿童奶粉你说按照目前这种成本的话并不是说对品牌方压力特别大，核心是经销商有一个特别重要的功能。他可以快速的把渠道的布局做好，比如优质的经销商，他可以在一个月或两个月之内把全省或者是局部市场起到一个饱和的作用。在渠道的开拓上，我觉得他是一个特别重要的合作伙伴。
第二个，在好的经销商的这种团队基础之上，其实可以帮我们品牌方承担特别多的一些作用，比如说品牌的维护，品牌的教育，动销的教育。我觉得这是作为品牌方，你是很难去做那么细的。
其实我觉得经销商不在乎他的大小，而在乎我们应该如何去把他定位，他应该有具备什么样的功能。当它这些功能不具备的时候或者功能暂时不匹配的时候，我们如何去帮助他。我觉得在这个点上大家达成战略的共识特别重要，当战略的共识达成了以后，我们讲具体落地的时候，其实大家就是强强联合，我们不可能说我们对当地的市场比别人还要更熟悉。
现在整个的母婴行业业务人员是参差不齐的，入职之前天花乱坠，入职之后经常挂零蛋。其实对我们来说，人员的费用成本是其次，但人员的时间成本是特别重要的。与其这样，我们干嘛不把这些相关人员的费用成本，品牌教育的费用让出去，赚合理的利润，我觉得这是非常合理的一个事情。
现阶段来看，经销商其实跟我们门店也是一样的，遇到一个特别困难的情况，他们很多时候思维转变不过来，还是以传统讲给账期做配送，报售后，其实只是经销商的一个特别基础的功能。但是光是有这样基础功能之后，我觉得如果说经销商不能在系统里面，不能在当地的门店当中形成独特的价值。
这独特价值是什么？就是我们卖任何产品，我们的门店都会跟他走，因为我们有底气把货卖出去。我们在选品的时候，我们有一个非常独特的选品逻辑，能够让我们未来的产品持续稳定、能够特别的专业，在这个点上其实是现在很多的经销商不具备的。那么这个过程当中我们也是见证了一些经销商的兴起，包括一些经销商的衰败，我觉得感触是特别深的。当然现在我们也非常欣慰能够帮助很多曾经生意下滑50%~70%经销商找到了第二春，他们也在儿童奶粉里面尝到了不少的甜头。
包亚婷：邓总也说到很多经销商其实是冥顽不化的，或者他的思维已经老化了，跟不上现在的渠道和消费者的需求，包括他的运营能力、服务能力都非常的弱。但是你怎么能够确保跟臻护高合作，或者能够抓住儿童粉这波红利的这些经销商刚好能够碰到臻护高，或是说这些经销商能够绝处逢生？因为在现在很多渠道信息反馈里面可以看出来，50%~60%左右的经销商现在都是处于被淘汰或者是处在比较艰难的这么一个困境。
臻护高如果说还是选择跟经销商去合作再链接到门店，你的效率还有整体的爬坡的能力可能会缓慢很多，有没有可能说在未来会有一些新的这种规划？
邓星忠：其实这个是两方面来看，我们对臻护高品牌现在的布局基本上差不多了，可能华东相对比较弱一点，因为华东我们一直以来就没有太多的去做一些市场的布局。
包亚婷：刚好华东沿海地区很多品牌的战略是直接跟门店合作，你们臻护高怎么办呢？
邓星忠：这个问题说实话其实也一直困扰我们的，其实我们都知道在整个中国的母婴市场，华东是一个特别大的蛋糕。保健品都能卖到门店零售占比的10个点，利润空间达到40%以上，这个事情我觉得是一定要去做的，这个可能跟我们之前对华东市场的这种重视度也有一定的关系。
接下来怎么去看待这个问题，我们其实是比较开放的去看待经销商和门店的。如何去看待门店和经销商的问题，就是在于我们能不能帮我们带来更多的价值，带来更多的销量。
我们做经销商和做门店最大的一个问题就是如何解决门店的品牌教育问题，如果说门店的品牌教育、品牌运作、动销动作这些网红店主或者是优质的门店可以解决的话，我觉得这个是可以完全可以去做的。只是说现在我们来看内地的市场，基本上门店的这种经营的情况其实相对来说比较弱的，特别在儿童奶粉的动销上，需要我们的门店去做一些服务。
包亚婷：刚才说到儿童粉，我们儿童粉整个市场其实是非常庞大的，其中不乏很多浑水摸鱼的或者是来挣快钱的。我们也想问一下邓总，因为你们在这个市场会研究的很透，你们认为什么样的人他是不适合在这个行业去做儿童粉的？
邓星忠：第一个，我觉得从人的角度来说，要有一份初心，大家进入这个行业是为了什么？
在目前整个行业，或者说整个经济都特别的不好或者是特别的压抑的时候，其实很多人做出的决定是特别冲动的。但在做产品之前首先要有一个初心，我们做这个产品的初心是为了赚钱，还是为了真正的去帮助孩子，去帮助我们整个渠道当中每一个个体。我觉得首先初心要正，如果说我们的初心是为了做一个产品、做短期，我们50块钱的成本出来，我们卖给别人55块钱。其实从赚钱的角度来说，一个品牌如果说一个月卖1万罐才能赚5万块钱，5万块钱你需要几个人去做服务？根本就赚不到钱的。
如果说我们不能深入的去分析消费者的需求，不能深入的去帮消费者解决一些实实在在的问题，我觉得这是没有任何意义的。
行业存在的问题就是我们的价值所在，我们出任何的产品，能不能帮我们的渠道解决问题，这是特别重要的。我觉得对于创业型的企业和团队来说，存在的唯一价值就是帮行业解决问题，通过解决问题去提供价值。
如果说大家没有利他的这种心态做这件事情，这个事情我觉得他一定做不好。
第一点，如果说初心不正，不要去做这个事儿，这是我讲的。
第二点，没有一个非常完整的品牌运作体系和一个互补型的团队，大家不要去做这个事儿，一群价值一样的人去做一件事情，他是一定做不好的。比如说只懂销售的人，他去做品牌，他是一定做不好的。一个优秀的团队一定是有销售、市场、研发、培训、后勤、客服一个完整的体系去做的。
第三点，在整个的资金和后期的研发投入上，要有一个特别清醒的认识。奶粉行业是一个特别重资产的一个行业，当你在一年做5,000万、 8,000万、一个亿的时候，你感受不到你的资金压力有多大，但是当你做到3个亿、5个亿、10个亿的时候，你会发现其实整个的资金压力是特别大的。
如果说几个人凑够50万、80万、200万去做一个品牌的话，我也建议大家不要去做，因为你们会发现最后大家赚的每一分钱都会变成货。这些货一旦出现任何的问题的，前面所有的收益都会归零。
所以我觉得想进入儿童奶粉，我觉得没有说欢迎或者不欢迎这样的一个问题，我觉得从业者或者从业的层级越来越多，越来越高的时候，这个行业的蛋糕才会做得越来越大。
如果说这个行业里面出现特别多的搅局者，特别是一些以前的老牌企业，没有定力去看这个市场的时候，去做低价，两三天出个配方，两三天出一个品牌去持续不断收购门店的话，最后受伤其实一定是他自己。
我觉得做生意和做企业首先跟做人是一样的，我们的初心是什么？我们能不能给别人带来价值。
第四点，在后期能不能有长线的规划，在这过程当中解决这些问题，我就是特别欢迎这样的企业去做的，我觉得只有这样比较好的企业，比较好的团队来做这个市场，才能让这些行业变得更加的良性。
包亚婷：刚才也说到一些传统的企业，他们其实在做儿童粉或者婴配粉之外的规划的时候，做了一些错误的决定或者一些短视的决定之后，其实很多儿童粉都会卖不好。
我们在做市场调研的时候也发现，很多做传统婴配粉出身的品牌，他们去做儿童粉的时候，发现他们的儿童粉根本就做不起来，为什么做传统婴配粉的企业反而做不好儿童粉，然而你们这些新生的或者创新代能够出彩？
邓星忠：其实婴配粉企业他们做儿童奶粉是有一些先天优势的，我们也不能说是这些婴配粉企业他们做的都不太好，像飞鹤、伊利、君乐宝，我觉得他们做的也还可以，只是说在整个的儿童奶粉这一个定位上，他们的思维可能受到一些束缚，我觉得做任何事情可能有一个空杯心态，对这个行业有一个特别深入的认知的时候，做的市场的一些体系会比较切入，比较贴合市场。
另外一个的话，大企业他们做儿童奶粉体量是比我们大一些，但从后期的整个品牌的独立操作和未来长远发展，我并不觉得他们一定比我们有多大优势，因为他们的团队相对来说重叠的，或者团队原来也是从婴配粉出去的，但是儿童奶粉和婴配奶粉有一个特别大的不同是什么？
就是儿童奶粉到现阶段，仍然不是一个刚需产品，对这个产品的属性，大家可能没有一个特别清晰的认识。我们做市场或者做企业切记进入到一个好像我们做的产品，我们进入品类是天下无敌的，所有的孩子都应该喝，所有的妈妈都一定要买。
我们正是因为对儿童奶粉有一个比较清醒认识，到现阶段我们的消费者教育还是属于一个半刚需品类的时候，我们如何去解决孩子妈妈关心的一个特别大的一个通过刚需我们持续不断的去深耕，持续不断的给妈妈做教育，这才是这个产品能够做得更加长久的一方面。
包亚婷：刚才也说到现在儿童粉其实属于快速增长的过程，刚才你也说今年会增长200%的增量，在疫情期的话其实也是非常的不容易的。你们有预测过儿童粉处于井喷的状态之后，在未来的三年内儿童粉会出现什么样的格局？
邓星忠：我觉得在未来两三年之内一定会跑出10个亿的独立品牌，10个亿的独立品牌不是基于飞鹤、伊利这些大品牌旗下的品牌，而是真正的从儿童奶粉起家开始做的这样一个品类。
未来儿童奶粉的从业门槛一定会越来越高，不管是从国家监管层面来说，还是进入这个行业赛道所要求的团队素养、资金素养，我觉得是一定会越来越高的。投机只能投一把，投两把是不可能的，投三把更是绝对不可能的。所以说在这过程当中，我觉得通过这两年的调整，很多的入局者已经杀的差不多了。
我觉得在未来两三年之内一定会有特别大的资本进入这个行业，就跟我们讲零辅食赛道一样。零辅食赛道其实已经闷了10年，都没有感觉了，以前卖米粉卖个面条没有人看得起这个品类，但在前三五年的时候，零辅食赛道吸引了大量的资本，动不动就是几个亿几个亿的投。
在未来的两三年之内，儿童粉赛道资本热度一定会超过零辅食，因为它的体量太大了，可能未来会形成三种局面，第一种就是像我们这样的从1开始做的，但我们也从来不排斥资本，我们最近也在跟资本在接触，这样的品牌应该是未来很核心的增长的点。可能出于资本的推力，重新去洗牌一些互联网品牌、网红品牌，从上而下来打这个品牌，这些品牌我觉得未来成长性是我们要去特别关注的。
像婴配粉企业的话，我们已经适应他们的竞争维度了，我觉得我们已经没有把他们看作是我们的一个特别大的竞争对手，未来我们要特别关注跟我们一起起跑的，还有未来跨界打劫这些人，往往是外行打死老师傅，真的反而是我们要特别注意的。
包亚婷：你觉得关于儿童粉动销这一块，这涉及到消费者认知教育的培训，还有门店从业者渠道的教育培训的重要性，你可以阐述一下吗？
邓星忠：渠道教育性的话还是很核心的，要从专业的维度和动销的维度来做，光是讲销售不讲专业是不能持久的，光讲专业不去动销是不能落地的。只有把专业和动销这两个点完美的结合到一起去做，这个品牌才能走得更加长久。
其实做这个事情又特别难，有些做专业做的特别好，有些人做动销做的特别好。比如说通过某一个非常短期的行为可能一下爆了量，但是后期的话基本上整个消费者的这种持续性他就特别的差。我觉得在这个是未来在门店的导购教育的培养上是要去花心思的第一个点。
如何让门店把互联网或者数字化工具熟练的运用好，把互联网的玩法玩好。基于产品的本身的专业性和动向性，它其实还不足以让我们的产品有强大的这种生命力。
我们讲如何去给门店提供价值，现在我们讲传统门店的生意比较难做，并不是说真的这个行业有多差，而是因为在整个数字化浪潮的过程当中，他们没有去拥抱数字数字化。还有在整个社群的玩法上，他们是排斥的。你坐在店里面等着顾客上门，然后导购又不善于做社群化的营销，生意一定会越来越差。
包亚婷：现在很多的门店认知确实太差了，或者他们确实学不来你说的那些数字化工具或社群的玩法。我们在做渠道门店培训的时候，发现他们再怎么教都学不会的时候，你是怎么看待这个问题，就让他们自我淘汰吗？还是说我要再花10倍的精力或者百倍的精力去逼着你往前走？
邓星忠：如果说我还要逼着他就走的话，我觉得我说的太违心了，没有任何一个创业者或企业老板愿意去陪伴一些非常low的合作伙伴一起走。我们一直在陪着强者一起去跑，或者说我们陪着一些有潜力的合作伙伴一起做。
如果说我们通过一次两次三次的这种沟通，在战略层面上他们不能跟我们达成一致的话，我们会一点毫不留恋的会把他们所放弃掉。整个商业业态竞争它是很残酷的，我们不可能因为合作伙伴的这种局限性影响了我们的快速的成长，包括我们团队也是一样的。我们一直在说如果我们的团队不能适应我们公司的快速发展，我们团队的任何一个合作伙伴我们都是可以放弃的。
包亚婷：虽然现在来说并不是一个大品牌，是一个中小品牌，刚才你也表现出你的观点，其实你并不是很在意跟这些大品牌去竞争，也不是很care他们，然后你可能在意的是那些外来的、一些跨界的，甚至带着新玩法来的一些品牌或者是平台。
在这种体系里面，你觉得就是说在未来的话，像你们这些中小品牌的儿童粉，未来三年的淘汰率大概会有多高？被淘汰掉的那些品牌基本上是什么样的一些品牌？
邓星忠：从淘汰角度来说的话，我觉得投机主义者的这种淘汰率特别高。首先是自己有一些客户资源，然后去做几十万或百来万这种凑单的创业者，活不过三个月，应该是第一个会淘汰。
现在这些甩货的这些品牌，基本属于这样的一个投机主义者。因为一批货生产出来一个月、两个月、三个月以后，在市场货出不了的话，他们一定会特别着急去甩货。这个过程当中只要一甩货，整个品牌就没有任何价值了，一定会被渠道无情的抛弃掉，这种品牌一定会最先被淘汰到。
第二个就是这些曾经可能跟我们一起起跑的或还是并肩跑的一些竞争对手，他们在整个的科研和品牌的投入上没有任何的一些作为。那么当这个过程当中，他们会陷入到当产品变得平庸以后，内卷是一种必然。
当a品牌、b品牌、c品牌他们的配方、价格、促销等体系都是一样的时候，价格战一定是不可避免。这个时候不是说我们主动去发展价格战，主动去内卷，而是当所有的产品的配方，所有东西表都是一致的时候，价格战一定会被这些大佬给无情的绞杀掉。这一批的这些儿童粉品牌一定会被抛弃掉，也会被时代所淘汰。
第三个一些本身的经营得不够稳健的。作为一个产品，背后其实是一个企业。当一个企业本身经营的质量特别差，现金流比较差，成本特别的高，人员的团队特别庞大，而且特别依靠强渠道费用去推动的时候，这些品牌盈利能力如果不够的话，是特别的危险的。因为这种强营销的团队去操做市场的时候，一旦遇到行业的风吹草动，抗击倒能力是特别差的，那么这个时候可能会是第三波倒下的一些品牌。
最后行业持续不断的筛选以后，会让一些真正有内功的团队比较强的，经营质量比较稳健的，又有一些非常独特的核心价值的这些品牌，它一定能够活得特别好，而这些品牌应该也是属于整个资本未来特别青睐的品牌。
包亚婷：其实你们对自己的未来是非常有信心的，我们同时也发现目前市场上很多品牌只要他儿童粉的出货额做到上亿之后，他们就会开始布局一些别的产品或者别的粉类产品、营养品，或是对这个行业更新所刚需的这么一个产品，你是怎么看待儿童粉还没有达到一个极致的点的时候，就开始去做别的产品或者别的品牌对这样的一个布局的思考？
邓星忠：可能有些在儿童奶粉做的不是很好的情况之下去做其他品类，这是作为一个企业经营的过程当中一个是特别正常的现象。因为当持续不断去发力儿童奶粉的时候，他们找不到感觉，找不到市场，可能就会对儿童奶粉这一个品类丧失失信心，这是一方面。
从另外一个角度来说，是属于企业主动去深入分析这个行业未来的发展趋势，提前做一些布局，这个是特别正常的现象，我们也做了一些布局。
我们看了整个中国出生率的核心原因，是因为中国的总人口在下滑，80年代、90年代、00年代，这三个年代人口从80年代到00年代下滑到48%以后，我们做出了一个预判，中国未来新生人口一定会持续下滑，这是一个不可逆的，不管国家起多大的激励作用，我们讲多大的这种教育其实都是特别艰难的。那么这种情况之下，我们要如何去匹配门店转型，这是值得得我们去思考的问题。
有些东西不是说我们现在做就一定能够快速的成长，而是说我们在这过程当中如何在时间上去摸索出来这个产品或频率。
其实现在我们看到做儿童奶粉也好、做婴配粉也好，起码他们都在布局儿童奶粉。在分析成人奶粉的整个的行业特性的时候，其实有一个特别好玩的现象，其实成人奶粉到目前为止它没有高溢价的产品。目前所有的成人奶粉都在200块钱以下，实际成交的金额基本在100块钱左右。
那么这种产品的价格体系，其实是不适合母婴渠道的，我们一直在说母婴渠道属于专业渠道，专业渠道应该要具备的门店毛利相对来说一定是合理的，甚至是高毛利的。没有高毛利，它根本无法去支撑重度的服务和深度的沟通。
在目前来看的话，成人奶粉的整个价格带能不能维持在比方说300块钱以上的这种价格带。因为在整个奶粉的领域里，维持在300块钱以上价格带的话，在各个阶层的利润分配是特别合理的。
以前的成人奶粉销售其实陷入到一个什么样的逻辑，我经常开玩笑说现在所有的成人进入到一个想把梳子卖给和尚的悖论里面去，我们一直在说把梳子卖给和尚是一个特别牛逼的销售人员，我们也希望我们的销售人员去真真正正的把一个没有需求的人创造需求，但实际上80%~90%的渠道是不适合的，也不能达到这样的水平。
为什么说想把梳子卖合适的人？他是希望把奶粉先卖给妈妈，妈妈买了奶粉后送给自己的父母喝，送给自己的岳父岳母喝，按照这样的这种成交逻辑。我们讲在母婴门店是一定不适合的，妈妈进入门店80%的聚焦点在自己的孩子，不是父母。
像现阶段刚刚结婚生孩子的这些30来岁的妈妈，他们的父母现在比较健康，可能不需要太多的去关心，这就是为什么讲成人奶粉之前在母婴门店是卖不好的。我们就提出一个概念，我们说要把梳子卖给道长，梳子要卖给有头发的人。他有体验感了以后，我觉得我喝了奶粉觉得很不错，然后奶粉的整个体感也好，对我的其他方面的调理挺好。在她有特别强感知的时候，会觉得这个奶粉可以送给父母喝。
我们打个不恰当的比喻：道长用这个梳子梳过以后，不单单梳的头发特别顺，现在发际线靠都往前移了，这个梳子是道长用了七七四十九天开过光的，这个梳子梳完以后，不单单让你的头发特别好，还可以......他在体验过奶粉以后，他就有特别强的体验感，体验感做得好了以后，他自然而然会把这个产品送给他的父母喝。
对于成人奶粉的一个核心定位是什么？目前还没有任何起色的时候，把成人奶粉定位的特别的细分，比如说说丰胸的、美容的、调理三高的、治疗便秘的等产品。当这些产品人群过于吸粉以后，一定会稀释大量消费者的注意力。
如果说一罐成人奶粉可以实现全家共享的时候，这我们的妈妈喝了特别好、给老公喝了特别好、父母喝了也觉得特别好，一罐产品全家共享。这样的概念才能实实在在的在成人奶粉的第一阶。
我们讲从母婴转变成婴童，从婴童转变成全家营养，在全家营养这一个点上，首先通过什么样产品去切入这个市场，然后通过什么样的方式去让我们的消费者买单，买完单会体验感去、做分享，这是做成人奶粉的一个逻辑。
包亚婷：关于成人奶粉不能定位太细分，应该是全家共享的这个观点的话之前真的没有听说过。
你们作为儿童粉其中的一个代表，对我们这些小伙伴们有没有总结性的一个说法，可以站在臻护高的高度，也可以站在儿童粉的角度，也可以站在品牌向上生长的生机潜力股的这么一个角度去总结。
邓星忠：我觉得行业不管多么的困难，我们依然要相信母婴行业绝对是目前所有的零售业态里面最好的一个行业。
在最好的行业里面，我们应该如何去看待整个行业的发展？不是说我们现在做儿童奶粉就在为儿童奶粉去呐喊，大家一定要有一种特别理性的态度来看待儿童奶粉的发展和它的安全性。未来的国家监管也好，还是我们出于自身的利润贡献也好，经营质量也好，都要去考虑。
儿童奶粉一定是大家在三五年之内一个特别重要的利润评价，然后在选择品牌的时候一定要特别的慎重，我希望大家有一个比较好的选品逻辑，不能基于对品牌方的人情、基于品牌方的价格、基于产品的某一些诱惑去选择一款产品。一定要基于对行业的深度认知和这个品牌后面一些相关的赋能的体系去选择产品。
我们看到了70年代、60年代经销商也好，还是从业的这些零售的某一门店老板也好，他们在逐渐的褪去。80年代、90年代人在逐渐的进入这个舞台，我觉得不管自己年龄有多大，心的年龄永远十八岁，一定要学会去拥抱新的思路和新的玩法，在这过程当中大家一定会收获特别好的收益。
当行业真正春天来临的时候，才是我们真正要收获的。大家一定要耐得住寂寞，一定要学会去持续不断的向上生长、不断的去练自己的内功。
包亚婷：现在的疫情期真的是人家说是危机是危中有机的。我们也发现很多优秀的店主或经销商，即使在疫情期他们也可以生活得很好，所以在未来的很多的选择上，其实我们选择的可能叫努力的方向可能比努力更重要。也是希望大家能够对行业或者是对品牌有一个全新的认知，不要只为简单的为利润为人情而折腰。