很多人觉得品牌定位或战略定位需要大传播，需要花很多钱，甚至最后都把企业的利润耗干了。
这明显是对 “定位” 的误读，产生这样误解的原因有两个，一个是的确有很多创业者被咨询公司带偏，在没有正确定位的前提下浪费了企业资源，一个是王老吉、瓜子二手车、飞鹤奶粉、妙可蓝多这些知名品牌的成功，确实是花了很多钱做营销。
所以我们要提倡 “正确的战略” 和 “正确的定位” ，创业者要提高分辨能力，不要被咨询公司带偏。也要学习 “少花钱多办事” 的方法：侧翼战。
任何一个知名品牌都是首先打赢了侧翼战，他必然是从小品牌成长起来的。这个过程不为人知——因为我们通常喜欢关注他们成功后的样子，但是非常重要——因为只有打赢侧翼战才能成长为大品牌。
大传播只是他们成为成功品牌的一个环节。
小米手机定位：互联网直销手机
小米手机的定位是互联网直销手机，不是发烧友手机或性价比高的手机。发烧友只是小米为了弥补低价手机的认知缺陷而做的动作。性价比高不是定位，而是成功定位的结果。
在《小米创业思考》中雷军讲过这种互联网打法。
一家像蚂蚁一样的小公司，怎么去挑战这些巨无霸呢？我们看到的第一个机会是， 它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。这将是一个巨大的创业机会。
小米通过建立网上社区的形式，把众多潜在顾客聚集道一起，共同创造小米产品。这些顾客参与了小米产品的打造，于是产生了强烈的认同感。小米由此节省了大量的渠道费用和营销费用。
在正式推向市场之前，小米已经在线上积累了10万个顾客，这些人因为参与了小米手机的产品创造，于是自动成为了他的宣传者，只要是小米的活动或雷军的产品发布会演讲，这些人都会积极宣传。
传播渠道也是卖货渠道，小米没有在线下开店，只靠线上渠道就卖出了第一批手机。
小米是粉丝营销的鼻祖，雷军充分使用了互联网的新技术，在线上建立论坛，让粉丝们一起参与产品设计。小米能做到粉丝今晚的建议，第二天下午就能收到回复。
粉丝就会认为小米手机是自己养大的，是自己参与设计的产品。自己设计的手机，自己肯定买，而且会向周围的人介绍自己的产品。
不要小看这个创新，在智能手机领域，渠道费用和营销费用要占到一部手机50%以上的成本。当小米在线上卖货、在线上营销的时候，它的成本就是同价位手机的一半甚至更低。小米用省下来的钱疯狂堆配置，把小米的性价比做到尽可能最高。
这里的关键是对互联网技术的战略性使用。
对其他手机品牌来说，只是把互联网技术当作战术使用，甚至只是当作传播的战术使用。产品研发还是工程师团队自己来，渠道搭建还是走线下渠道或者依赖电商平台。核心顾客群体，交给第三方公司去找。
对于小米手机来说，则是以互联网技术为核心打造了整个组织。互联网是他的传播手段、主要渠道，也是他聚集核心顾客的地方。
弥补认知缺陷
小米手机避开了苹果和三星的强势区域，专注在低价位智能手机发力，取得了巨大成功。这就是有竞争思维的表现。
相比而言，锤子手机在营销上是大师级别的，甚至要高出小米很多。但是它却无视华为、苹果的存在，试图在高价位智能手机占据一个位置。
轻视竞争对手，这是它失败的根本原因。
小米则不同，它也经常挤兑华为和苹果，但是只停留在传播层面，并没有真的进入高价位市场。小米占据了低价空位，但是低价空位常常有一个缺点：太便宜，显得没面子。
小米接下来要做的就是弥补认知缺陷。
雷军刻意把小米手机和苹果手机关联，直接模仿苹果公司的发布会，本人也乐于模仿乔布斯的牛仔裤加黑T恤的穿衣风格。
这样做的好处是给小米手机一种高端的科技感，雷军也因此有了 “雷布斯” 的外号。
通常意义上我们觉得关联定位是实力相当的两个品牌之间的事情，如宝马和奔驰、百事可乐和可口可乐、加多宝和王老吉。
但事实上关联定位是发生在实力不同势能品牌之间的，永远是势能低的一方去关联势能高的一方。这样关联者就能获得更多势能，进而把心智份额转化为市场份额。
如青花郎酒关联茅台的定位：两大酱香白酒之一；如蒙牛关联伊利的定位：争做内蒙乳业第二品牌；如老白干关联茅台：1915年巴拿马金奖获得者不是酱香白酒，而是老白干；
如瑞幸咖啡关联星巴克，真正的目的并不是成为第二个星巴克，而是要提升自己的品牌价值，她收割的是便利店的咖啡和雀巢咖啡的市场份额。
以上被关联的品牌势能都远远高于主动关联的品牌，但是顾客会把二者划入一个行列。
郎酒的目标并不是茅台，而是茅台镇的其他酱香品牌，老白干的目标也不是茅台，而是同等价位的其他品牌。
小米在明确地关联苹果手机，雷军也在明确地关联乔布斯。在认知上关联高势能品牌的好处是，顾客不会觉得你很差劲。他们在买小米的时候，不会认为是自己没钱，而是认为自己有独特的精神追求。
小米的策略不只是关联定位，更有重新定位。如果说关联定位是蹭苹果和乔布斯的势能，那么重新定位就是转化对手的势能。例如小米发明了 “智商税” 这个词，给那些买苹果手机的人贴上了 “不明智消费” 的标签，就像奥格威说的，给对手贴上负面标签，就是给自己贴上正面标签。
但是小米真正的竞争对手是山寨机。小米真正赚钱的不是1999的产品，而是699的红米手机，这款替代山寨机的手机总共卖了3.2亿部。
侧翼战：定位不只是认知空位
定位互联网直销手机的小米，用关联定位和重新定位弥补了认知缺陷，似乎不需要再做什么了。但是，定位不只是认知空位，不只是一个认知上的概念，而是综合了众多要素形成的认知状态。
特劳特曾在书中问读者，体重300公斤的大猩猩在哪睡觉。答案是随便在哪睡都可以，没人敢惹300公斤的家伙。
对小米来说，苹果和华为就是300公斤的大家伙。想要生存，就要避开它们。上一节说了，小米只是在传播层面去招惹大猩猩，真动手的时候可不像个锤子一样犯傻。
和小米一样聪明的另一个手机品牌是8848。
小罐茶创始人杜国楹也推荐过《定位》。杜国楹的上一个产品——8848手机——看起来和小米手机大相径庭，实际上异曲同工。
8848定位高端手机，比苹果和三星贵一点，主要提供给企业家群体。杜国楹说，保姆司机员工都在用苹果手机了，做老板的要有所不同、有所区别。
而小米手机定位低端价格，“得屌丝者得天下”。二者都避开了苹果、华为的强势战场，都是漂亮的侧翼战。
小米和8848看似不相关，但是重视竞争环境、寻找空位、打造差异化的思想内核是一致的。
小米的定位是综合了渠道空位、人群空位、价格空位、心智空位、认知空位的侧翼战。定位不只是认知中的一个空位，他是诸多要素的集合。
菲利普·科特勒曾说，定位可以影响产品、价格、渠道、推广。我们看小米手机的实践正是如此，小米定位 "互联网直销手机"，它的产品强调性价比、它的价格直追山寨机、它的渠道和推广都是在线上。
再强调一遍，定位不只是心智中的一个空位，而是诸多要素的集合。不能把广告语当作品牌的定位。
例如对小米来说 “为发烧而生” 不是他的定位，“为屌丝而生” 才是，前者的真正作用是弥补低价产品的形象缺陷。
例如对君乐宝来说，“获得欧盟双认证，全国高端销量领先” 并不是他的定位。他真正的定位是填补飞鹤奶粉涨价后的价格空位，做到 “两大国产奶粉之一”。
定位是综合了产品、价格、渠道、推广、市场、人群、心智、认知等空位的战略位置。
聚焦：把握时间窗口抢占心智
明确了战略方向之后，就是在时间窗口内抢占心智。在雷军那里，他总结互联网产品七字诀：专注、极致、口碑、快。
极致、专注，就是聚焦，聚焦资源打造爆款。快，就是把握时间窗口抢占心智。
《抢占心智》一书中列举了很多错过时间窗口而失败的案例：
最早做手机打车的是一嗨租车、至尊租车，可是他们都被神州租车抢占了先机；最早做二手车直卖网的是人人车，也输给了快速反应的瓜子二手车。
专注的、极致的、聚焦的、专家的产品，把握时间窗口的快速反应可以占据心智，赢得口碑。
王老吉面世之初，一直坚持红罐外形，不增加大容量包装，即使事实上大容量包装更适合聚会使用。
因为产品初期，以占据心智为最重要。多种包装会增加心智的认知负担，坚持一种包装、一款产品、一个理念，才能够进入心智、占据心智、成为高性价比智能手机里的大猩猩。
如果不在时间窗口内通过极致的产品抢占心智，那就极有可能被领导者抄袭。侧翼战的关键就是要快速，最好是在竞争对手来不及反应的时间窗口内创建定位。
曾有小米高管在手机业务上赚了1亿，雷军质问他手机业务为什么要赚钱。因为在雷军看来，小米手机的战略任务是在顾客认知端形成物美价廉的印象，并尽可能扩大用户人群，最终成为物联网的入口，成为家庭智能家居的唯一遥控器。
品牌定位服务于企业战略定位，要理解小米的品牌策略，需要从他的企业战略出发。
何时启动专家品牌
抢占认知需要聚焦，聚焦需要启动专家品牌。何时启动专家品牌，这是个问题。
特劳特专家邓德隆曾直言小米的战略偏航，这一看法引起了很多人的讨论。有人说小米公司是生态链战略，定位专家看不懂；有人说小米公司的生态链战略是内部思维，顾客听不懂，所以这个定位并不存在。
在定位理论的是非对错上，小米可能是西贝之外的最大争议话题。
有人认为雷军不读《定位》一样经营得很好，小米的市值是反击定位专家预言的最好武器。有人认为只是时间问题，专家预言早晚要实现。
直到《21世纪的定位》出版，雷军发了微博感谢作者赠书，定位理论的黑粉们才消停下来。
那么问题来了，既然雷军也读《定位》，他到底懂不懂 “定位” 呢？
先说结论：懂，并且不是一般的懂。
雷军、王兴、张一鸣、张磊、徐新、钟晱晱、杜国楹这些人非常懂 “定位”，比一般的定位专家都更懂 "定位"。
对定位专家来说，要做的不是用现有的理论去理解他们的行为，而是从他们的行为中看到理论的局限，同时洞察行为背后的逻辑，并对理论进行升级。
我要不断引用克劳塞维斯在《战争论》中的话：天才不需要理论，理论需要天才。
小米品牌延伸了吗？这个问题要引入两个角度：原点人群和大众人群、品牌战略和企业战略。
小米在大众顾客眼里，是高性价比的智能手机。在它的粉丝眼里，是高性价比的家用电器和日用品。
很多人认为小米是品牌延伸，是站在大众顾客的立场去看待原点人群的行为，你并不太喜欢小米，你看到它卖空调、电视和插座，于是你认为它是品牌延伸。
但是在它的粉丝，也就是原点人群眼里，小米做什么都是对的。
你看看小米对大众市场的营销，它从来不提手机之外的产品，永远是性价比超高的智能手机。但是当你买了手机，认可了它的价值观，你就会买其他的东西。
那么小米品牌延伸的边界在哪呢？我们用王兴的话来回答：
很多人关心边界，而不关心核心。核心，是你的自身优势。边界的尽头，是用户需求。
核心决定了你走多远，边界决定了你的适应范围。两个都是要关心的。
这个问题，类似还有3M和戴森。我们用杰克·特劳特的话来回答：
3M公司市值160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务。
而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。
吉列公司身价80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品，相比于剃须刀，这些产品微不足道。
吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须领域。
——《什么是战略》
第二个角度：品牌战略和企业战略。
小米作为一个品牌，是专注高性价比的智能手机。小米作为一个企业，是要做智能家居生态链。所以它要做电视、空调、汽车。
最后一个重要的问题，何时启动专家品牌？我们从小米的实践中总结出三个原则：是战略品类、是企业能力范围内、现有品牌认知不能覆盖。
例如电视、空调，它们不是小米公司的战略方向，所以就品牌延伸。例如线上商城、投资，是小米公司的战略方向，并且现有品牌认知不能覆盖，所以就启动专家品牌有品商城、天星金融。
用这个原则再来看美的。美的在传播层面聚焦变频空调，在渠道端也像小米一样有很多产品，但是请注意美的是有边界的，它聚焦在白电品类，没有跨入到黑电。
在机器人、半导体品类，这是美的的战略方向，也是美的作为一个品牌无法覆盖的，所以就启动专家品牌库卡、美仁。
有人会问，那小米汽车呢？它是小米公司的战略方向，它又是小米品牌无法覆盖的。小米在顾客认知中是智能手机品牌，用小米品牌造车，是不是稀释了小米品牌的专业性？
我们认为是的。如果雷军用一个新品牌做智能汽车会更合适。并且我们认为小米公司的智能汽车未来会启动专家品牌。
美团的民宿、票务品类曾经都叫美团民宿、美团电影。后来都改名榛果民宿、猫眼电影。阿里的飞猪旅行、淘票票，一开始叫阿里旅行、淘宝电影。
雷军一开始用小米品牌做智能汽车，主要目的还是引起舆论关注。毕竟 "小米手机要造车" 比 "雷军要造车" 更有话题性。
事实上，启动专家品牌是创业者的常识，马斯克宣布要造手机的品牌是“Model π"。
在《小米创业思考》这本书里，雷军对品牌延伸有深刻反省：
另一个沉痛的教训是，小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误。
小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球顶级，虽然是基于 BOM 定价，但也是国产品牌中最高的。红米的命名，混淆了小米和红米的界限，虽然定义是不同的产品线，但客观上将小米早期的发烧、高端品牌形象拉向了单一的低价标签，造成了品牌认知上的混乱，加上红米系列诞生后3年1.1亿台的巨大销量，事实上混淆了小米品牌的大众认知。
同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。
总之：
小米手机定位互联网直销手机，以战略级使用互联网技术的方式，实现了超高性价比。又通过在认知上关联乔布斯和苹果的方式，弥补了低价产品的认知缺陷问题。
但是这并不是小米手机的完整的定位，小米的定位是综合了渠道空位、人群空位、价格空位、心智空位、认知空位的整体状态。定位不只是认知中的一个空位，他是诸多要素的集合。
在明确定位之后，剩下的就是聚焦资源在时间窗口期内占据认知。聚焦资源，就要启动专家品牌。
在何时启动专家品牌这件事儿上，雷军也很清醒，在不事关战略方向的品类尽可以用小米品牌去延伸，并且绝不在公众媒体上传播，雷军比一般的定位专家更懂 "定位"。
我相信邓德隆对小米的批评是有效果的，在那之前（2014年）小米的所有产品都叫小米，之后的有品商城（2016年）和天星金融（2015年）都启动了专家品牌，这应该不是巧合。