一些企业供应链质量与成本绩效一直在原地踏步。所谓的绩效改善实际上是顾此失彼、自欺欺人地走形式。
年年做的所谓Cost Down（降本）,就是压迫供方降价，如果供方不降，就找更便宜的供方替换，引发一系列的质量问题后，再花大成本去做质量改善。一旦质量稳定，又好了伤疤忘了疼，再去Cost Down。
高质量、低成本的绩效关乎供应链的健壮与竞争优势，跳出形式主义乱圈，进入持续改善的正循环，对企业的价值不言而喻。
从今天开始，我们将以咨询角度告诉你，供应链质量与成本绩效改善的关键，不在于压迫外部伙伴降价，而在于如何激活企业内部的研发与供应链做跨部门协同。
很多标杆企业都实现了高质量与低成本绩效双双提升，因为它们明白了质量与成本的哲学关系。
在争夺客户的竞争当中，供应链仅有高效、灵活的响应还不够，有的客户更关心性价比，即质量要高，成本要低。
供应链可持续的高质量与低成本改进系统，体现了竞争的耐力，我们把之称之为健壮。
有的企业缺乏成本改进能力，在投标中发现竞争对手报价居然比自己的成本还低；有的企业则缺乏质量管控能力，拿到了订单，供货中几起质量异常就让订单利润化为乌有，甚至亏损。
企业做不好质量，做不好成本管控，问题不在于企业不重视质量或成本。
到目前为止，我没有发现一家企业是不重视质量或成本，有的企业甚至已经重视的过头了。
核心问题是很多企业包括高层在内有一个错误认知，认为质量和成本是对立的，要想高质量必然会导致高成本。
一旦有这样的认知，在质量提升与成本降低上就会顾此失彼，左右摇摆：降本时不考虑质量，提升质量时不顾及成本，即达成一个绩效指标是以牺牲另一个指标为代价的，这样就错失供应链成长机会。
所以，供应链健壮性绩效改进当中，第一个要解决的是质量与成本关系的哲学认知。
供应链当中质量与成本的哲学关系是什么？
供应链中高质量才是低成本
如同企业招聘，优秀的人才薪资可能高，但给企业创造的价值更高，而不称职的人可能薪资低，但给企业带来的损失更高昂。
供应链绩效当中的质量与成本，与企业招聘类似，高质量有可能采购价格高，但TCO（Total Cost of Ownership总拥有成本）往往低；低价前期付出的少，但由于质量问题频发，企业所付出的总成本反而昂贵。
永远记住：客户买一件商品，就付钱那一刻关心价格，剩下的所有时间，都在关心质量。
某个物料的供应链总拥有成本（TCO）数学公式来解释。
TCO=采购价格+质量成本+订购成本+物流成本（包装\运输\装卸）+库存成本+其他成本
你会发现，采购价格只是总拥有成本的一部分，其中还包括质量成本、订购成本、物流成本（包装、运输、装卸）、库存成本和其他隐形成本。
其中质量成本最容易被忽视，而事后付出的代价最大，即占小便宜吃大亏。
质量成本包括为了保证质量而投入的预防成本、鉴定成本，还包括质量问题给企业带来的损失，包括内部失败成本及外部失败成本。
供应链的质量问题，有的企业所付出的是金钱的损失，有的付出的是整个企业的生命，其中不乏知名企业。对此，企业的高层一定要引起高度重视。
2007年，美泰的供应商广东佛山利达玩具因供方在网上采购了20千克不合格色粉，导致产品重金属含量超标。
出口美国后被检出，美国媒体大肆宣传中国的玩具是“毒玩具”，美国当年停止了中国所有玩具的进口。利达玩具工厂关门，几千名员工失业，被员工称为好老板的张树鸿先生在仓库上吊自杀。
2008年，三鹿奶粉因收购的原奶中含三聚氰胺，企业缺乏有效管控措施，使问题奶粉流入市场，给广大儿童与消费者带来巨大损失。
包括董事长田文华在内的数名企业高管受到法律制裁，产销量连续15年排名全国第一的三鹿奶粉就此破产倒闭。
受此牵连，大量中国消费者在全球抢购国外品牌奶粉，造成全球奶粉针对中国消费者奶粉限购。香港海关关于超带奶粉是违法行为的宣传标语，是中国乳制品企业供应链管理者的耻辱，而中国奶粉企业供应链要耗费数十年才能重建消费者信任。
供应链的质量管理，让一些世界知名老牌企业也付出沉重代价。
2010年，产销量全球第一的车企丰田因为“刹车门”事件,宣布全球召回910余万辆汽车，遭受经济与品牌双重损失，成就了竞争对手欧美车企最近几年的高速增长。
从质量成本处，你可以看到你的企业在真降本还是伪降本？
伪降本的企业，总喜欢将供应商的价格降下来，或者总在找更便宜但绩效不好的供应商，而忽视企业在后期鉴定选别、返工返修、客户投诉索赔投入的巨大人力物力，与优秀供应商之间的合作关系也每况愈下。
企业在供应链管理上要做有价值的事，不做好做但无效的事。
在供应链中，一次把事情做对，提升质量管理能力，减少退货与客户投诉处理的一系列成本，增加客户的满意度，增加客户的转介绍，才是最佳的降本策略。
【自测题】
你的企业在寻找供应商时：
A：先找质量满足条件的供方，再和其通过建立战略合作实现成本的降低。
B：先向供方询价，如果价格合适，再看其质量是否可以满足条件。
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