蒙牛这十年走的不平静、不平淡、不平凡……我们改变了国人的生活方式。
——蒙牛集团 牛根生
第一个十年，蒙牛跨入了世界乳业20强，下一个十年，蒙牛归零重起。人人站到新的起点，个个发动新的长征。中国，要成为世界乳业的中心，蒙牛要进入世界乳业的十强！
——蒙牛宣传语
蒙牛发展：岂止是十年
位于呼和浩特市公园南路附近，一番曲折弯转之后，你可以见到一座破旧的六层民宅。1999年1月13日，在这座民宅底层53平方米的两居室里，蒙牛乳业有限责任公司正式成立。1999年8月18号，内蒙古乳业股份有限公司正式注册，法人代表牛根生，发起人十人。
十年，一粒单薄渺小的种子生发成亭亭如盖的大树；一个呱呱坠地的婴儿成长为英气勃发的少年；一家排在中国乳业第一千一百一十六名的企业，让世界乳业二十强这个西方巨头独享的俱乐部，增加了唯一的中国面孔。
十年前，共和国在五十周年之际，当然料想不到这个企业之子有那般未来；十年后，共和国六十周年华诞，蒙牛也迎来了自己十周岁生日，世界液态奶市场的数据告诉世人，十年时间，蒙牛已经从中国乳业的最后一位(1116位)，成长为中国乳业的第一位，世界乳业的第十九位。
也是在这样的时候，“中国人力资源100人”组织成员，一行来到了蒙牛所在的大草原。作为蒙牛的掌门人、活动的承办方和发言第一人，牛根生先生当然绕不开“十年”这个话题。但是，牛根生必须要跟你强调的是，蒙牛的发展，并非所谓的十年那么简单！
“台上十分钟，台下十年功”，牛根生说，厚积薄发的蒙牛，原始积累的时间，在蒙牛成立的1999年这个时间点上，还要向历史的时间轴回溯二十一年——从1978年到1999年，就这位创始人经验积累的轨迹来讲，是从一名刷瓶工到伊利副总，然后是被边缘化而辞职另谋生路，最后是走投无路创办蒙牛。
换句话说，对于这位创始人而言，成就今天的蒙牛，十年是一个过分轻松简单的数字，也是一个不能承受蒙牛之重的符号！
牛根生说：“蒙牛成立10年不假，但是我们从事蒙牛的管理、技术、所有的本领不是这10年练就的，在创立蒙牛之前，创始的管理团队包括杨文俊，在伊利呆了16年。千万不要被蒙牛10年的假象所迷惑。我1978年参加工作，前21年在国营企业交学费学习，没有那21年的学习、经验教训，我考虑不会有今天的蒙牛。你知道，我20年前在国营企业犯过多少错误？”他还以裁缝学徒裁剪布匹比喻，刚从裁缝学校出来，下剪刀剪布时，学徒尽管年轻但是不敢剪成批的布，只有老裁缝才敢这么做，言下之意，蒙牛一样经历过做学徒的阶段。
我们无从盘点这个中国乳业市场的NO.1如何一步步走到今天，也无从考证蒙牛每一点滴成功背后的经验推手，所能做的，只能是提取经营管理的关键词，向这位更乐意“答记者问”而不是演讲的管理者，逐个提问，然后从中分解和汲取我们能获取的蒙牛管理智慧。
中庸的管理者？
曾经看过以一则文章，标题是《牛根生这人很中庸》，文章概括了他很中庸的表现，其中一条是“牛根生很讲道理”。文章说：“看牛根生被采访，听牛根生发言，没有那么高深但却发人深思，没有那么堂皇但却非常漂亮，没有一点点隐晦而是特别阳光，没有一丁点做作而是十分诚恳。不是老板，不像成功的企业家，不如别人的庄严与崇高，就是老大哥一样的唠家常，却使人受益匪浅。”
在这次活动上致辞和“答记者问”，牛根生的表达风格一如既往。
谈及人力资源管理，牛根生坦言：“我没有管过人力资源，我脑子里就管理那么几个人，范围不能扩大，只要一扩大，就乱套，我管得越少越好，如果管多了管不好，也管不了。人事方面的工作我从来没有做过，最初是我们党委书记在做，到今天为止，总裁下面的十几个副总裁没一个是我点头同意的。我觉得人力资源管理的关键在于，要知道员工在哪一方面擅长，把他最擅长的东西发掘出来，这是用好人的唯一标准。如果一个人在使用前缺点和优点各5分，后来变成缺点4分优点6分，管理就是成功的，反之，一个人要是变成缺点6分优点4分，管理就算是失败的。”
至于一个人的黄金(229,10.80,4.95%)点自己都不知道在什么地方，牛根生说，这时候就需要人力资源部或者管理者人发现，主要是是管理者发现。牛根生现实认为：“管理者优秀，企业的人力资源管理不会差；反之，如果管理者很差，人力资源再好也不管用，越好只会越糟。”而之所以牛根生只需要管理几个人，而不是要和很多管理层对话，因为分管的领导一般需要给出好几份方案，牛根生说：“至少你想过三个方案，三个里你有倾向的选择了一个，应该不会是拍脑袋做出的决定。”
尽管表达的风格如此，但是在办事风格上，牛根生却很不一样。
牛根生说，“十几年，伊利没有人领的任务我都敢拿回来，大家都说不行的人我敢用，我带的团队也是最棒的，我认为人肯定都是有优点的，只要找他优点突出的地方多发挥，事业就起来了。我在企业也做了很多年，夸奖和批评我的内容基本一致，表扬我的是敢于创新，能完成别人完不成的任务，批评是不听话、老越位，经常干一些未事先让领导同意、私自决定完成的事。”
“参加工作以后，领导安排我的时候非常头疼，人力资源的负责人碰上也非常头疼，100多人的单位调走了我牛根生，领导头轻了一半，因为觉得我不好安排，不好使用。所以，现在我对不好使用的人，体会反而更深，我理解这些人不是想捣蛋、不是不想干，而是人家能干的事没有被挖掘。”
“我的技能不是最棒的，我们家电器坏了，我儿子去修，录音机我都不太懂。而且，我干什么事情也不能实实在在、辛辛苦苦的把汗水都流在一个地方。后来发现，我只要和人在一起，都能让别人跟我一起玩并慢慢听话，年轻的时候就是孩子头，后来有个领导说这小子做管理行。”
人力管理：有“里”有“面”
牛根生在具体的管理中有很多至理名言，其一是关于管理者的智慧和私心，他说，“带团队，包括人力资源团队，老板第一要有智慧，第二要无私心。只有智慧，90%用在自己身上没有前途；光有私心，没有智慧，也一样。但是两者若是都没有，还是赶紧离开比较好。”可是面对具体的管理者，他选择睁一只眼闭一只眼，不会明确谁应该离开，谁又没有前途。
牛根生的另外一个至理名言，是“财聚人散，财散人聚”。如果将企业管理中的物质和精神管理手段，看做一个硬币的两面，牛根生会将谁当作“里”谁当作“面”呢？
对牛根生自己来说，国营企业里是拿到奖金给大家分，早在伊利带领五人团队的时候，因为一辆桑塔纳只能坐四个人，不让谁坐谁都不会高兴，于是他将20万买桑塔纳的钱换作买了五辆天津大发，一人一辆；到办民营企业，他捐出了自己的股份。用他的话说是“所有的事情奉行财散人聚，大家都是为财来的，谁散财多，谁的人力资源就好。”
对于民营企业的企业文化，牛根生理解它是老板做人做事形成的风格、习惯。就蒙牛而言，牛根生说：“柳传志说‘做人的公司做不小，做事的公司做不大’，蒙牛主张先做人、后做事。对此，具体做法可能不一样，但是风格基本上可以借鉴，企业诞生之前和之后怎么做，整个方向性是一贯的，比如诚信做人、认真做事。当然，不同的阶段可能要有所侧重，要平均一下。”
“很多人说蒙牛成长速度如此快，跟企业文化有没有关系。我觉得文化涉及认识问题的深度。成立十年来，蒙牛对自己以及中国乳业的认识，如果没有文化底蕴做支持，我们是认识不到的。”从牛根生的回答中我们知道，他所指的这些认知，包括对宏观经济大势的理解、对于国际同行发展速度的认知、对于中国乳品市场的判断。
就市场判断而言，他说：“国外的很多专家说亚洲人不适合喝牛奶，我却认为，无论你是哪里人，生下来喝的就是奶，两岁以后不能喝了是由于条件有限。全世界都是这样，不是亚洲一个人群的问题。解决办法之一是把奶里的乳糖拿走，而这只有大企业、大品牌才能做到，第二，可以选择性地喝酸奶，因为酸奶在外面发酵了一次，发酵酸奶的温度是42度，跟胃的温度一样。”这样的逻辑推断，大概既是一种借力，就是借助人类的先天形态打破传统认知，同时，也是一直以来牛根生和蒙牛坚持向前的动力。
从上述言论，我们也可以大略感知，在牛根生的管理词典中，物质和精神两个手段，似乎都很常态化，甚至是相互转化了，单从表象看也可以找到例证：牛根生的“仗义疏财”，已经化为蒙牛“财聚人散，财散人聚”虚拟企业文化(宣传语)；蒙牛的虚拟企业文化(宣传语)、考核等部门文化，也实实在在改变着蒙牛的生态，比如技术管理倡导“技术创新一小步，市场领先一大步”，结果就是顾客挡不住。
蒙牛与牛根生
有人说，比尔·盖茨是一流的企业家，他将最好的产品奉献给社会，创造了一流公司的不朽神话，在将公司做成帝国后，他又把自己的财富捐赠给社会。而牛根生在小试牛刀后就平添退意，是典型的中国式“小富即安”的翻版。
也有人说，一流的盖茨，多次将末流表演在法庭上败露。“天使”盖茨