当张福平起身从沙发里站起来时，我们这才发现他魁梧身材与慢条斯理、轻言细语之间是这么不协调。从这位三元集团董事长的属下那里得知，这就是三元人的典型性格。
在过去的一年时间里，因为三聚氰胺事件，中国乳业突然从高速轨道中脱轨，乳业内外人人自危，行业陷入空前绝后的信任危机。三元却是一个不折不扣的另类。它几乎是独善其身。三元股份（600429.SH）发布的2008年年报显示，尽管三聚氰胺事件对乳品行业造成严重冲击，但三元股份此间销量不但没有减少，反而有较大幅度增长，乳业收入为13.94亿元，环比增长了29.71%。有人甚至戏言，三聚氰胺事件可以看作是三元最好的广告。
然而，这个并购三鹿乳业的主角却如此低调、隐忍，甚至这个“具备最佳并购条件”的并购者（外界认为，并购方案是为三元量身定做的）一度让其他的绯闻对象抢尽了风头。
当然众所周知，三元最终如政府所愿成为了三鹿的拯救者。2009年3月4日，三元以6.165亿元的报价成功拍得三鹿核心资产，主要包括：三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产；三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8％的投资权益。4月9日，三元集团再次得手，这一次是三鹿（山东）乳业有限公司95%的股权。
张福平还增加了一个更为显赫的头衔：北京首都农业集团有限公司董事长。5月15日，三元集团与北京华都集团有限责任公司、北京市大发畜产公司重组，成立北京首都农业集团有限公司。
显然，因为这一连珠炮式的举动让业界迅速提升了对三元的期望：这是一个三元打翻身仗的好时机，三元理所当然地进入一个高速的扩张期，它更有理由成为中国乳业，乃至中国食品加工业的楷模。
但是，请不要浮想联翩。这并不是故事的全部。
“我们从来没有说要做全国第一，（我们）要做全国最好的乳品制造商，一直是这样一个目标。”张福平对《中国企业家》说，“食品行业本身就不是一个依靠速度取胜的行业，速度那是资本干的事。”
这样的谨慎并不难理解。尽管三元在中国乳业2008年的行业灾难中独善其身，但接手三鹿核心资产后的三元集团仍要面对有效整合的难题，以及一家地方国企长期特有的顽疾。
这些年来，三元一直都在扮演一个“被动者”的角色。由一个北京市场的乳业垄断者（市场份额最高时曾有90%），被动接受来自国内外乳业众多品牌的竞争，在被动地防御了几年之后，其北京市场份额一度降到30%；三聚氰胺事件之后，三元被动兼并重组三鹿乳业；现在，三元正在面临由一个区域品牌向全国品牌、由都市乳业向乳业全链条竞争的转型，而这个战略转型也透露着某种被动的意味。
三元需要培育新的能力。“在乳品生产所需要的奶源、加工、市场三个环节中，最难做的是奶源基地建设，这一点我们做得很好。我们拥有了优中之优的奶源和先进的技术。而相对于最容易做好、也最能获利的市场，我们做得却并不好，现在的关键是如何把市场做起来。”张福平告诉《中国企业家》。
纠结的并购
在坊间传出三元将并购三鹿消息后的一个月内，张福平以及三元高管团队被来自政府、行业、媒体、消费者的猜测包围着：三元动因何在？
“我们每天都开会。有一次在香山会馆，正好看到（有关并购三鹿的）报道，看完我们又议论，大家意见一直不统一。”会后，张福平又陆续向北京市国资委、北控集团（三元集团的控股股东）、农业部、奶业协会、北京市农委等各级领导一一请教。直到2008年10月初，他决定派30多人的团队深入三鹿做尽职调查，才算表示了初步的收购意向。
张福平为何犹豫不决？他对收购的利弊分析恰恰反映出了三元在市场竞争中的真实状态。
收购三鹿将有助于三元从区域性向全国性品牌转型，三鹿的奶粉业务也将促使三元完善自己的产品链。而且，三元在实地调研后发现，三鹿的实际年销售额约为40亿元，而远非三鹿以前宣传的100亿元，这多少缓解了张福平心中的压力。
然而，这也意味着巨大的风险。“外界都认为我们是蛇吞象，这给我们很大的压力。”三元品牌并不强势，万一三鹿的坏名声波及到三元怎么办？三鹿的奶源影响到河北三元的品质怎么办？三元和三鹿的文化该如何融合？全国市场战略的缺失和市场开拓能力都逊人一等的三元，在拥有了三鹿的产能和渠道后，能否有效利用？而最现实的问题是，人才短缺的三元，又该派谁去打这场硬仗？
这些问题缠绕在张福平的头脑中。就在张犹疑之际，政府的态度成为推动他决策的关键因素。河北省与北京市在很多领域互助合作，例如承德、张家口等地的经济合作、首钢搬迁等，这次河北省重点企业出事，北京也有意施以援手。
在大部分三元人看来，与其说三元选择了三鹿，不如说，那些急于挽救三鹿的人更加中意三元。
在这样的环境下，如何竞标、如何谈判，都不再是关键。张福平最大的挑战是找到一位合适的人选来拯救三鹿于水火之中。
他想起了一个人，北京三元食品有限公司前总经理高青山。高曾与伊利前董事长郑俊怀并称“乳业双龙”，2002年离开了三元，出任北京九合食品有限公司总经理。去找高青山之前，张福平早就准备好了台词。“你当初不是答应，三元需要你的时候再回来吗？”
在张看来，感情牌是他的必杀技。高青山不仅具备专业能力、管理能力和驾驭全局的能力，而且高对三元颇有感情，是最合适的人选。
几番邀请之后，高青山盛情难却，决定出山。经过商议，他只带四个人前往河北，整合工作将充分依靠三鹿原有团队和员工。2008年10月，三元开始租赁三鹿的厂房恢复部分生产。一场貌似为三元量身打造的竞拍拉开帷幕。
2009年3月6日，三元并购三鹿的签字仪式声势浩大，被无数鲜花、掌声和闪光灯包裹下的张福平内心的压力胜过快意：三元的新战略规划尚未成型，这场引人注目的收购，改写了三元的历史，彻底将它推上了全国扩张、全产品链运营的轨道。在拥有了更多产能、渠道和品牌影响力之后，三元能一路狂奔吗？
竞争策略：走出“纠结”
2009年上半年，在渠道延伸、常温奶战略和新品研发上，三元都在变换着姿态。
渠道扩宽是三聚氰胺事件带给三元的最迅速的变化。早在2008年10月三元“明日之星”客户会上，北京三元食品有限公司销售总监、常温奶事业部总经理马国武就被一种突然的亢奋所震惊。会议之前，近105名新经销商主动找到三元，会议当天订货2037万元，实际拉走的货比订货的数量还大。
据马透露，目前三元的经销商数量已经超过3倍的增长，从原先的100多名骤增至400多名，其中一部分便是原三鹿经销商。一位原三鹿经销商曾动情地对马说，“如今做代理都觉得提心吊胆，还是觉得代理三元更踏实。”
三元的销售团队也突然间充盈起来，新员工不乏来自蒙牛、汇源、三鹿及其他快消品企业的销售人才。敏感的消费者在终端也能感受到变化，北京超市里的促销员从原先的150人增至423人。
三元的品牌影响力也同样有了明显的提升。眼下，在北京超市乳品货架上，销售最快的多半是三元产品。“以前我们连堆头都没资格摆，现在只要我们想摆，没有超市不让的。”前后的反差之大让马国武感慨。
有了渠道和品牌基础，三元开始向更广阔的全国市场进军。三元集团竞购的山东三鹿公司，这对于其拓展全国市场、尤其是开拓华东市场，是一个最重要的支撑点。三元还在开拓华东市场做了新的尝试。“我们在华东建了一个三元的销售公司。从外面招聘了一个管理团队，股权关系上我们占51%，他们占49%。这也是我们在机制创新上的一种尝试。”张福平告诉记者。
据马国武介绍，北京三元如今的产品已经覆盖了全国16个半省市自治区，河北三元也达到了13个以上的省市自治区，三元集团开始具有全国性企业的雏形。
同时，三元的常温奶战略也成了弦上之箭，不得不发。
光明乳业(行情 股吧)总裁郭本恒曾向记者表示，常温奶的营养价值不如巴氏消毒奶，但在中国冷链系统不成熟的情况下，运输方便的常温奶又存在巨大的市场需求。大部分城市乳企都在这种矛盾中彷徨、犹豫，以至于前些年在销售规模上与第一阵营的乳品企业越来越远.